مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲)

توجه : به همراه فایل word این محصول فایل پاورپوینت (PowerPoint) و اسلاید های آن به صورت هدیه ارائه خواهد شد

 مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲) دارای ۸۶ صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲)  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل فایل ورد می باشد و در فایل اصلی مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲)،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد

---

بخشی از متن مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲) :

توضیحات :

دانلود مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲) در ۷۹ صفحه در قالب Word قابل ویرایش.

مبانی نظری و سوابقی پژوهشی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (فصل۲)
فهرست مطالب :

بخش اول: مدیریت استراتژیک منابع انسانی

۲-۱-۱) مقدمه. ۱۲

۲-۱-۲) تعریف مدیریت منابع انسانی.. ۱۲

۲-۱-۳) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی.. ۱۳

۲-۱-۴) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی.. ۱۳

۲-۱-۵) تاریخچه مدیریت منابع انسانی.. ۱۴

۲-۱-۶) اهداف مدیریت منابع انسانی.. ۱۵

۲-۱-۷) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی.. ۱۶

۲-۱-۸) عناصر یا اجزاء اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی بر اساس نگرش استرات‍ژیک… ۲۲

۲-۱-۸-۱) نظام تامین وتعدیل منابع انسانی.. ۲۳

۲-۱-۸-۲) نظام بهسازی منابع انسانی.. ۲۳

۲-۱-۸-۳) نظام نگهداری منابع انسانی.. ۲۴

۲-۱-۸-۴) نظام کاربرد منابع انسانی.. ۲۵

۲-۱-۸-۵) نظام روابط کار. ۲۶

۲-۱-۹) مفاهیم و تعاریف استراتژی.. ۲۶

۲-۱-۱۰) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی.. ۳۰

۲-۱-۱۱) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی.. ۳۱

۲-۱-۱۲) تعریف مدیریت استراتژیک… ۳۲

۲-۱-۱۳) مراحل مدیریت استراتژیک… ۳۳

۲-۱-۱۴) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک… ۳۴

۲-۱-۱۵) خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک… ۳۷

۲-۱-۱۶) مزایا و محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک… ۳۷

۲-۱-۱۷) پیوند میان برنامه ریزی راهبردی و منابع انسانی.. ۳۹

۲-۱-۱۸) تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. ۴۱

۲-۱-۱۹) اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. ۴۵

۲-۱-۲۰) مفهوم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی.. ۴۶

۲-۱-۲۱) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با رویکرد اجرایی.. ۴۷

۲-۱-۲۲) روابط استراتژیک سیستم منابع انسانی.. ۵۲

۲-۱-۲۳) روشهای طراحی استراتژی های منابع انسانی.. ۵۳

۲-۱-۲۳-۱) روش جهان شمول (بهترین روش یا روش برتر) ۵۳

۲-۱-۲۳-۲) روش بهترین هماهنگی (روش اقتضایی) ۵۴

۲-۱-۲۳-۳) روش جمع کردن (ترکیبی) ۵۵

۲-۱-۲۴) مدلهای های طراحی و تدوین استراتژی منابع انسانی.. ۵۵

۲-۱-۲۴-۱) مدلهای عقلایی یا منطقی (مبتنی بر استراتژی سازمان) ۵۵

۲-۱-۲۴-۲) مدلهای فزاینده یا واقعی (مبتنی بر عوامل ویژه مدیریت منابع انسانی) ۵۶

۲-۱-۲۴-۳) مدل یکپارچه تدوین استراتژی منابع انسانی.. ۶۲

۲-۱-۲۵) مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. ۶۴

۲-۱-۲۵-۱) مدل مدیریت تعهد بالا. ۶۵

۲-۱-۲۵-۲) مدل مدیریت عملکرد بالا. ۶۶

۲-۱-۲۵-۳) مدل مدیریت مشارکت بالا. ۶۶

۲-۱-۲۵-۴) مدل ۵P مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. ۶۷

۲-۱-۲۵-۵) مدل رایت و اسنل. ۶۹

۲-۱-۲۵-۶) مدل نو، هولنبک، گرهارت و رایت.. ۷۱

۲-۱-۲۵-۷) شولر، جکسون و استوری.. ۷۲

۲-۱-۲۵-۸) مدیریت استراتژیک منابع انسانی ملو. ۷۴

۲-۱-۲۶) مدلهای مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی سازی.. ۷۶

۲-۱-۲۷) مدیریت منابع انسانی سنتی در مقابل مدیریت منابع انسانی استراتژیک… ۷۹

۲-۱-۲۸) فرآیند ها و کارکردهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. ۸۲

۲-۱-۲۹) تاثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان. ۸۲

۲-۱-۳۰) ارتباط بین استراتژیهای کسب وکار و مدیریت منابع انسانی.. ۸۴

بخشی از متن :

بخش اول: مدیریت استراتژیک منابع انسانی

۲-۱-۱) مقدمه :

ما اغلب از نظر منابع نظیر سرمایه، زمین، انرژی، تجهیزات و… با محدودیت رو به رو هستیم ولی با داشتن منبع عظیم و نامحدود چون قدرت خلاقیت و نوآوری می توان برگ برنده ای در بازارهای رقابتی داشت و بر پایه آن دنیای بهتری را ساخت. لذا مدیریت منابع انسانی قسمتی عمده از قلمرو علم و هنر مدیریت را تشکیل می دهد که با نگرشی استراتژیک به آن به یک اندیشه آینده نگر، ‌نوآور و تحول گرا دست پیدا خواهیم کرد و بر نقش وظایف منابع انسانی در جذب و تامین منابع انسانی، ‌پرورش و بهسازی، ‌حفظ و نگهداری و بالاخره به کارگیری بجا و موثراین منبع مهم استراتژیک بیش از پیش پی خواهیم برد. پس باید به سطح فعالیت منابع انسانی توجه زیادی داشت تا سازمانها دراین موقعیت حساس رقابتی حفظ شوند و آن را از وظایف اداری به سوی همسو شدن (‌شریک شدن) با سطح استراتژی کسب و کار و به عنوان یک تصمیم گیرنده مهم ارتقا داد. فلسفه مدیریت منابع انسانی، اجرای مأموریت سازمان و کامیابی آن را در گرو وجود کارکنان به مثابه ارزشمندترین عنصر سازمان، پیوند بین سیاستها و فرآیندهای منابع انسانی با هدفها و طرحهای استراتژیک، حاکمیت فرهنگ و ارزشهای سازمانی و سرانجام، هدفهای مشترک و یک پارچه در میان همگان می داند.

۲-۱-۲) تعریف مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، مدیریت انسانها را درحدود رابطه کارمند-کارفرما مدنظردارد. این مدیریت عموما بایکی ازدو منظور” استفاده کارا ازانسانها دردستیابی به اهداف استراتژیک سازمان” یا ” ارضای نیازهای فردی کارکنان ” صورت می گیرد (نوری، ۱۳۸۱).

مدیریت منابع انسانی را شناسایی‌، انتخاب، ‌استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظورنیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند (سعادت، ۱۳۹۰).

هم چنین عبارتست از مدیریت واداره استراتژیک وپایدار با ارزشترین دارایی های شرکت یا سازمان یعنی کارکنانی که در یک جا کار می کنند ومنفرداً در کنار هم به سازمان در وصول به اهدافش کمک می کنند. استوری^[۱] معتقد است که باید بین جنبه های سخت و جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی تفاوت قایل شد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).

۲-۱-۳) جنبه های سخت مدیریت منابع انسانی^[۲]

این جنبه ها بروجوه کمی محاسباتی و تجاری به شیوه های عقلایی همانند سایرعوامل اقتصادی تاکید می‎کنند.جنبه سخت مدیریت منابع انسانی با فلسفه مبتنی برکسب و کار^[۳] سازگار است وتاکید می کند کارکنان را باید مدیریت و هدایت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود تا بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای اساسی می داند که می توان با سرمایه گذاری روی آنها و توسعه و آموزش آنان، سود بدست آورد. فامبرن^[۴] و برخی دیگر از صاحب نظران به صراحت کارگران را یک منبع کلیدی دیگر می دانند که باید به خوبی از آنها بهره برداری نمود (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).

۲-۱-۴) جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی^[۵]

جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری، ریشه و نشات گرفته است. همان طور که استوری می گوید: جنبه های نرم مدیریت منابع انسانی عبارتست از با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کردن، تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و نبع مزیت رقابتی شرکت دانستن. این نگرش به مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد، قلب وفکرکارکنان ازطریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات ودیگر روشهای مناسب تاکید می کند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).

۲-۱-۵) تاریخچه مدیریت منابع انسانی

در نخستین سالهای دهه ۱۹۰۰ دایره پرسنل (دایره منابع انسانی)، وظیفه استخدام و اخراج کارکنان را از دست سرپرستان گرفت و امور مربوط به حقوق را بر عهده گرفت و برنامه های مربوط به پاداش و مزایا را به اجرا در آورد. بیشتر این کارها به گونه ای بود که طبق مقررات و رویه های مشخص انجام می شد. چون در این زمینه‎ها فناوری پیشرفت نمود و اموری چون گرفتن آزمون و مصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد، دایره پرسنل دامنه فعالیت های خود را گسترش داد و در زمینه گزینش، آموزش و ارتقای کارکنان نیز عهده دار فعالیتهای تازه‎ای شد.

در دهه ۱۹۳۰ قوانین مربوط به اتحادیه ها به تصویب رسید و مدیریت منابع انسانی وارد مرحله دوم فعالیت‎های خود شد و در رابطه متقابلی که با اتحادیه های کارگری برقرار کرد، بر حمایت از کارکنان تاکید زیادی نمود. در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ قوانین مربوط به تبعیض به تصویب رسید و این مدیریت وارد سومین مرحله فعالیت خود شد. از آنجا که مراجعه به دادگاهها می توانست جریمه های سنگینی را بر شرکت ها تحمیل نماید بنابراین شیوه کار این دایره اهمیت بیشتری پیدا کرد. دایره پرسنل، در این مرحله از فعالیت خود (همانند مرحله دوم) در زمینه های چون کارمند یابی، گزینش و آموزش افراد تخصصهای ویژه ای پیدا کرد و از سوی دیگر بر دامنه نقشی که ایفا می نمود، افزود. باید توجه کرد که این دایره، از نظر مراجعی که با اتحادیه های کارگری داشت در تضمین رعایت اصل برابری در استخدام افراد توانست به شهرت به سزایی دست یابد، ولی کوشید تا مانع از بروز مسائلی در سازمانها شود و در زمینه رقابتی که شرکت ها با آن رو به رو بودند نقشهای مثبتی ایجاد نمود (دسلر، ۱۳۷۸).

در زمان کنونی، اداره کارگزینی(پرسنل) وارد چهارمین مرحله فعالیت خود می شود، یعنی فعالیتهایی را که در زمینه حمایت یا گزینش افراد انجام می داده است، کم می شود و نقش یک برنامه ریز یا عامل تغییر را بر عهده می گیرد. این تحول (تبدیل شدن دایره پرسنل به مدیریت منابع انسانی) بازتابی از این واقعیت است که در سازمانهای کنونی به افرادی نیاز است که از آموزش بالایی برخوردار بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان داشته باشند (همان منبع).

۲-۱-۶) اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف کلی مدیریت منابع انسانی عبارتست از تخمین اینکه سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود. همان طور که آلریچ^[۶] اظهار داشته: سیستم مدیریت منابع انسانی می تواند منبع قابلیتها و تواناییهای سازمانی باشد که به شرکتها امکان می دهند تا فرصتهای جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند.

مدیریت منابع انسانی، به خصوص قصد دارد:

• سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب و به خدمت گیرد.
• از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقاء شغل برای آنها، ظرفیتهای ذاتی ایشان، مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها را تقویت کند و توسعه دهد.
• سیستمهای کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در بر گیرنده این عناصر باشد: رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید، سیستمهای پرداخت انگیزش مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتصاد و توسعه مدیریتی و فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
• روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. به توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
• جوی مناسب فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
• محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
• به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش را شناسایی کند، توازن و تعادل بخشد و سپس آنها را تامین کند.
• تضمین کنند که به کارکنان بهاو ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و بدست می آورند، پاداش می دهند.
• با در نظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کار متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
• تضمین کند و مطمئن شود که فرصتها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
• یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد.
• رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).

۲-۱-۷) فعالیتهای اصلی مدیریت منابع انسانی

فعالیتهای اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می گیرد، عبارتست از:

الف) سازمان

• طراحی سازمان: طراحی یک سازمان که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی بر آید، آنها را به نحوی کنار هم قرار دهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند و در پاسخ به تغییرات منعطف عمل کند.
• طراحی شغل: تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظایف و مسئولیتهای آنها و روابطی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.

ب) روابط شغلی

• بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان تامین منابع
• برنامه ریزی منابع انسانی: ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرحهایی برای تامین این نیازها
• کارمند یابی و انتخاب: جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی

ج) مدیریت عملکرد

• کسب نتایج بهترازسازمان، گروهها و افرادازطریق ارزیابی ومدیریت عملکرد براساس چارچوبهای مورد توافق از حیث اهداف و شایستگی ها مورد نیاز، ارزشیابی و بهبود عملکرد، شناسایی و تامین نیازهای توسعه ای و آموزشی.

د) توسعه منابع انسانی

• یادگیری فردی و سازمانی: طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم شرکت به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است. فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیتها و تواناییهای خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
• توسعه مدیریت: فراهم آوردن فرصتهای توسعه و آموزش برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمانهای آن.
• مدیریت مسیر شغلی: برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان هستند.

ه) مدیریت پاداش

• سیستمهای پرداخت: طراحی سیستمها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
• پرداخت به اندازه میزان مشارکت: مرتبط کردن میزان پاداشها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارتهای کارکنان
• پاداشهای غیر مالی: اعطای پاداشهای غیر مالی مثل تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصتهای ارتقای شغلی

و) روابط کارکنان

• روابط صنعتی: مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیر رسمی با اتحادیه های تجاری و اعضای آنها
• مشارکت کارکنان: به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه
• ارتباطات: ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان

این ۶ فعالیت فوق باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:

• حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی
• تضمین اینکه فعالیتهای منابع انسانی، ایجاد ارزش افزوده می کنند.
• حمایت از طرحهای تغیییر فرهنگی
• کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان
• طراحی فرآیندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
• فراهم آوردن فرصتهای ارتقای شغلی برای کارکنان
• تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط
• ارائه آموزشهای حرفه ای خاص
• جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارتهای گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان
• مدیریت نیروی انسانی، که هر روز متنوع تر می گردد با بهره گیری از الگوهای شغلی و وفاداری کارکنان
• مدیریت روابط کارکنان، هم روابط فردی و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات
• طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهای پاداش و مدیریت عملکردکه موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر
• حفظ و بهبودو ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرایط کاری مناسب

(آرمسترانگ، ‌1381).

هم چنین دسلر^[۷]، که مدیریت منابع انسانی را یکی از وظایف پنج گانه مدیریت، درکنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل و معادل Staffing می داند، فعالیتهای ذیل را به عنوان کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی بر می‎شمارد:

• تصمیم گیری در مورد نوع کارکنانی که باید به کار گرفته شوند.
• یافتن کارکنان آینده سازمان
• انتخاب و استخدام کارکنان
• آموزش کارکنان جدید
• مدیریت دستمزدها و حقوقها
• فراهم آوری محرکهای انگیزشی
• ارزیابی عملکرد
• ارتباطات انسانی
• آموزش وتوسعه
• ایجاد تعهد در کارکنان (نوری، ۱۳۸۱).

استون^[۸] درتوصیفی دیگر، فعالیتهای ذیل را به عنوان هسته اصلی شکل دهنده مدیریت منابع انسانی سازمان ذکر می کند:

• تجزیه و تحلیل شغل
• کارمند یابی
• گزینش کارمند
• برنامه ریزی منابع انسانی
• ارزیابی عملکرد کارکنان
• آموزش و توسعه کارکنان
• برنامه ریزی مسیر شغلی و ارتقا
• انگیزش کارکنان
• جبران خدمات کارکنان
• منفعت رسانی به کارکنان
• طراحی و ایجاد برنامه های سلامتی و بهداشت
• ایجاد و مدیریت ارتباطات
• مدیریت تنوع و تضادها (نوری، ۱۳۸۱).

آموزش کارکنان و تربیت مدیران شناخت توانها و استعدادهای کارکنان وتربیت و پرورش آنها بطوریکه با شایستگی از عهده انجام وظایف بر آیند.

روابط کارگری

ایجاد روابط حسنه و سازنده با اتحادیه ها یا سندیکاهای کارگری

نتیجه عملکرد مدیریت منابع انسانی

– تولید و کارایی بیشتر

– افزایش کیفیت کاری کارکنان

– ایجاد جوی مساعد و مطلوب در سازمان

برنامه ریزی نیروی انسانی، برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان

تجزیه و تحلیل و طراحی شغل، شناسایی مشاغل و سازماندهی آنها در یک سیستم منسجم و منطقی

انتخاب و استخدام کسانی که بیشترین شایستگی را برای احراز مشاغل دارا هستند.

طراحی سیستم بهداشت و ایمنی

ایجاد محیطی سالم و بی خطر برای کارمندان

طراحی سیستم اطلاعاتی

تحقیق و جمع آوری اطلاعات درباره مسائل مبتلا به نیروی انسانی سازمان

کمک به رشد و توسعه سازمان

ایجاد هماهنگی میان واحد های مختلف سازمان و ارائه پیشنهادات مفید برای رشد و توسعه سازمان

تعیین حقوق و مزایا

پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه برای جبران زحمات کارکنان

شکل ۲-۱) وظایف مدیران منابع انسانی

منبع: (سعادت،۱۳۹۰)

وظایف آموزشی

برنامه ریزی آموزشی

نظارت در اجرای برنامه های آموزشی

پیش بینی محل و تسهیلات آموزرشی

تامین مربی و معلم

تهیه وسایل کمک آموزشی، ارزیابی

وظایف مربوط به روابط کارگری

عقد قراردادهای دسته جمعی

تعیین شرایط و ساعات کار

نظارت در امور انضباطی

رسیدگی به شکایات

وظایف مربوط به اداره امور حقوق و دستمزد

کار شکافی

تعیین استاندارد کار

ارزشیابی مشاغل

تنظیم طرح حقوق

تعیین دستمزدهای تشویقی

وطایف مربوط به امور بهداشت و ایمنی

نظارت در امر بهداشت

نظارت در برنامه ریزی و اجرای امور ایمنی

کمک در امر طرح ریزی

مهندسی انسانی

نظارت در امور آموزش ایمنی

ارزیابی برنامه آموزشی

نگهداری سوابق ایمنی

وظایف مربوط به امور بهداری

نظارت در تامین کمک های اولیه

نظارت در امور اجرایی بهداری

نظارت در برنامه ریزی معاینا ت

نظارت در تنظیم مدارک

نظارت در امور خدمات درمانی

وظایف پژوهشی

جمع آوری آمار و اطلاعات پرسنلی

تجزیه و تحلیل آمارها

بررسی خط مشی ها و روش های پرسنلی

پژوهش علمی در زمینه کارآیی کارکنان

پژوهش علمی در زمینه روحیه و رفتار کارکنان

وظایف مربوط به خدمات پرسنلی

بیمه کارکنان

ایجاد غذا خوری

ایجاد تسهیلات ورزشی

تامین تفریحات سالم

تامین مسکن

تشکیل شرکت های تعاونی

تشکیل صندوق تعاونی

مددکاری و غیره

وظایف مربوط به امور کارگزینی

کارمند یابی

انتخاب، انتصا ب

ارزیابی کارکنان

ترفیع و انتقا ل

انفصال از خدمت

بازنشستگی

نگهداری سوابق

وظایف عمده اجرایی مدیریت منابع انسانی

شکل ۲-۲) وظایف عمده اجرایی منابع انسانی

منبع: (میرسپاسی، ۱۳۸۵)

۲-۱-۸) عناصر یا اجزاء اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی بر اساس نگرش استرات‍ژیک

این عناصر را در پنج عنصر زیر می توان خلاصه نمود:

< >هدف یا برون داد سیستم^[۹] که تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولویتی که نظام ارزشی و مدیریتی جامعه تعیین می کند، شامل می شود. فرایند یا میان داد عملیات و اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداری و کاربرد موثر منابع انسانی^[۱۰] که چگونگی تبدیل درون داده های سیستم را به برون داد، ‌برنامه ریزی و اجرا می کند.نیازمندیها یا درون سیستم^[۱۱] که علاوه برمنابع انسانی و مالی ارزشها و خط مشی های کلی را تامین و دیکته می کند. شرایط محیط برون سازمانی و درون سازمانی^[۱۲] که تهدیدها، فرصتها و نقاط قوت و ضعف را برای تبیین استراتژی ها و برنامه ریزی های اجرایی مشخص می کند.بازداد یا دریافت عکس العمل سیستم از محیط خارج خود^[۱۳] و دریافت اطلاعات ازمحیط، قبل از اینکه نتیجه عملیات فرآیندی سیستم به محیط بیرونی آن منعکس شود^[۱۴] یا به تعبیری بازداد مثبت^[۱۵] که این سازوکار، رفتار سیستم مدیریت منابع انسانی را با ارائه پیش آگهی های به موقع به سیستم و منعکس کردن آثار برون داد سیستم را به صورت درون داد تنظیم می نماید (میرسپاسی، ۱۳۸۵).الگوی سیستم مدیریت منابع انسانی، الگویی است که در آن چگونگی تحقق منافع سازمان، کارکنان و جامعه را در گروی تدابیر استراتژیک مناسب در ملحوظ داشتن تعاملات اجزای این سیستم و تبادل اطلاعات سیستم با محیط خارج آن، از طریق بازدادها و پیش دادهای اطلاعاتی می داند.

۲-۱-۸-۱) نظام تامین وتعدیل منابع انسانی

در چارچوب یک طرح استراتژیک، بر مبنای ماموریت و اهداف سازمان، منابع انسانی مورد نیاز برآورد می گردد با پیش بینی منابع قابل جا به جایی در داخل سازمان و جذب داوطلبان خارج سازمان (درون داد) با توجه به تاثیرات شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی محیط (پیش داد)، توان عرضه و تقاضا برقرار می گردد و بالاخره میزان تحقق اهداف از طریق باز دادها ارزیابی می شود. لازم به ذکر است که عوامل درون سازمانی بویژه نوع تکنولوژی و ساختار سازمانی بویژه چگونگی طراحی مشاغل در کم وکیف منابع انسانی مورد نیاز سازمانها، تاثیر تعیین کننده ای دارد (میرسپاسی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۸-۲) نظام بهسازی منابع انسانی

منابع انسانی سازمانها متناسب با تغییرات محیط برون سازمانی و درون سازمان، به ویژه تغییرات راهبردی (استراتژیک) سازمان نیاز به آماده سازی و پرورش دارد. انتخاب راهبردهای آموزشی درهمسو سازی اهداف سازمان و مدیریت منابع انسانی نقش محوری را ایفا می کند و این همسوئی، با توجه به شرایط متحول محیط اقتصادی اجتماعی سازمانها، با پرورش و تقویت بینش، دانش و مهارتهای تخصصی مدیران و کارکنان می تواند تامین شود و سازمانها را از ویژگیهای یاد گیرندگی برخوردار سازد. منابع انسانی سرمایه های بنیادی سازمانها و منشاء هر گونه تحول و نوآوری در سازمان است. انسان موجودی است تغییر ناپذیر با تحولات و توانایی های بالقوه بی شمار. این توانایی ها باید ارزیابی و تحت شرایط تعلیم و تربیتی مطلوب از قوه به فعل در آید. برنامه‎های آموزشی نباید صرفاً در جهت تقویت مهارتهای تخصصی باشد، بلکه نقش فرهنگ سازی آن به ویژه در کشورهای در حال توسعه، به همان اندازه و یا حتی بیشتر از آن حائز اهمیت است. واژه های متداول در قلمرو بحث بهسازی منابع انسانی عبارتند از:

< >آموزش‌^[۱۶]: عبارتست از در حد استاندارد در آوردن عملکرد و یا رفتارکارکنان از طریق یاد دادن و تمرینپرورش^[۱۷]: که توسعه نیز به آن اطلاق شده است، عبارت است آگاه تر کردن، آماده کردن، عمیق تر کردن ادراکات و قدرت تحلیل و تصمیم گیریتعلیم و تربیت^[۱۸]: آموزش دادن و تقویت توانایی های هوشی، استعداد، اخلاقی و اجتماعییادگیری^[۱۹]: بدست آوردن دانش در زمینه مهارت کاری از طریق مطالعه یا تجربه یا رهیافت آموزش و مطلع شدن از چیزی. در تعریف دیگر یادگیری را تغییر رفتار نیز گفته اند. در شرایط فعلی جهان؛ حداقل چهار تغییر عمده در استراتژیهای بهسازی منابع انسانی مشاهده می شود که عبارتند از:

< >تاکید بر کسب مزیتهای رقابتی با ایجاد سازمانهای یاد گیرنده که بتوانند نه تنها نیاز روز را تامین نمایند بلکه در جهت کسب توانایی ها و دانش مورد نیاز برای شرایط رقابتی بازار جهان نیز باشند.برای جوانان جویای مهارتهای کمیاب و مورد نیاز بازار کار جذابیت داشته باشد.به منظور داشتن منابع انسانی خلاق با مهارتهای بسیار بالا رقابت ایجاد نماید.در هم ریخته شدن سلسله مراتب سازمانی و حضور کار تیمی، ایجاب می کند که مدیران سازمانها به توانایی های ویژه ای در ایجاد ارتباطات بین فردی وسازمانی مجهز شوند (میرسپاسی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۸-۳) نظام نگهداری منابع انسانی

فلسفه نظام گرا حکم می کند که انسان با تمام ابعاد وجودش در رابطه با کار و زندگی اجتماعی مورد مطالعه قرار گیرد و زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری این موجود استثنایی صحبت می شود، باید ابعاد گوناگون و پیچیده او شامل ویژگیهای: عاطفی، احساسی، غریزی و ذاتی، فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی که متبلور کننده دو نیروی مادی و معنوی وجود انسان هستند؛ مورد توجه قرارگیرد. لازم به توضیح است که اطلاق کلیه عوامل کار به عنوان سیستم نباید این تصور را بوجود آورد که انسان به منزله یک ابزار مکانیکی و مشابه یک ماشین در نظر گرفته شده است. نگهداری کارکنان سازمانها و به ویژه نگهداری مدیران، ابعادی وسیعتر از ارتباط دادن انسان با حقوق و مزایای دریافتی، یا تامین بهداشت و ایمنی در محیط کار دارد. تصور هر فضای فرهنگی ازکیفیت زندگی کاری^[۲۰]، تصور ویژه ای است که مدیران باید در جهت شناخت آن تلاش نمایند.

۲-۱-۸-۴) نظام کاربرد منابع انسانی

نگرش استراتژیک به قلمرو مدیریت منابع انسانی بر تعامل بین اجزاء سیستم با یکدیگر و تعامل سیستم با محیط بیرونی خود، تاکید ویژه دارد. بنابراین مجموعه های چهارگانه نظام مدیریت منابع انسانی باید متوازن کننده فعل و انفعالات یکدیگر در راستای تحقق اهداف و استراتژی های سازمان باشند. هر گونه نارسایی و محدودیتی که باعث شود زیر مجموعه های دیگر نظام مدیریت منابع انسانی (نظام تامین و تعدیل، نظام بهسازی و نظام نگهداری) نتوانند به طور موثر وظایفشان را به انجام برسانند، نظام کاربرد منابع انسانی باید در صدد جبران آن باشد (میرسپاسی، ۱۳۸۵).

بکارگیری موثر منابع انسانی از مسئولیتهای همه مدیران و سرپرستان سازمانها می باشد. ولی از نظر طرح ریزی و اجرا مدیران را می توان در دو حوزه عمده، تحت عنوان حوزه استراتژیک و حوزه عملیاتی تقسیم بندی نمود. مدیران استراتژیک خط مشی ها و هدفهای کلان سازمان را در زمینه چگونگی جذب، بهسازی، نگهداری و کاربرد ارائه می نمایند و راهنمایی های لازم در زمینه جابه جایی های درون سازمانی^[۲۱] و بین سازمانی^[۲۲] و نظایر آن را توصیه می نمایند و مدیران عملیاتی عمدتاً طرح های استراتژیک را به مرحله عمل در می آورند (همان منبع).

درحوزه تصمیمات استراتژیک مرتبط با کاربرد موثر منابع انسانی سه زمینه زیر حائز اهمیت است:

< >متناسب نمودن منابع انسانی، استراتژی های سازمان و در صورت لزوم ارائه توصیه هایی در جهت کوچک سازی^[۲۳] و متناسب سازی^[۲۴] سازمانچگونگی دریافت خدمات پشتیبانی از درون^[۲۵] و بیرون سازمان ^[۲۶]تعدیل منابع انسانی از طریق جابه جایی های درون سازمانی، انتقال، ترفیع، ارتقاء ‌مقام، تغییر مسیر شغلی افراد و تدابیری از این قبیل (میرسپاسی، ‌1385).2-1-8-5) نظام روابط کار

روابط کار آن گونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما و با توجه به اینکه این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد ازجدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است، به تعبیری تمام اقداماتی که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی است را شامل می گردد. این تداخل در حدی است که گاهی در نمودارهای تشکیلات سازمان مسئول روابط کار یا روابط صنعتی بجای مدیر پرسنل بکار برده می شود. در مدل سیستمی مدیریت منابع انسانی به اشتراک و تعارض سه دسته منافع، تحت عنوان: منافع سازمان، منافع کارکنان و منافع جامعه، برون دادهای سیستم و به صورت سه دایره متداخل نشان داده شده است که در مقوله روابط کار، می تواند منافع کار فرما، نفع کارگر و منافع دولت که نماینده منافع جامعه است‌، نامیده شود (میرسپاسی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۹) مفاهیم و تعاریف استراتژی

واژه استراتژی از کلمه یونانی Stratego مرکب از Stratos به معنای ارتش و Ego به معنای رهبر گرفته شده است (کیانی، ۱۳۸۱).

اقتصاددانان معمولاً استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب برای رسیدن به هدف می دانند. در تعریف مدیریت، استراتژی: طرحی است جامع، واحد و کامل که جهت رسیدن به هدف با استفاده از برتری‎های استراتژیک سازمان با تغییرات عمده محیطی برخورد می کند (شاهرودی، ۱۳۸۲).

در تعریفی دیگر استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمانهای بلند مدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها (اعرابی و مورعی، ۱۳۸۲).

کویین^[۲۷] پنج تعریف رسمی از استراتژی را ارایه می دهد که به ۵P معروف است و عبارتند از:

< >استراتژی به عنوان یک طرح^[۲۸]: در این مفهوم، استراتژی یک طرح آگاهانه است که قبل از عمل تدوین می‎شود.استراتژی به عنوان یک الگو^[۲۹]: در این مفهوم، استراتژی یک الگوی رفتاری سازمان است خواه عمدی باشد یا نباشد.استراتژی به عنوان موضع^[۳۰]: در این مفهوم، استراتژی موضعی است که سازمان در محیط خود انتخاب می‎کند (نحوه موضع گیری سازمان در محیط).استراتژی به عنوان دیدگاه^[۳۱]: در این مفهوم، استراتژی یک دیدگاه است که در ذهن استراتژیست ها وجود دارد؛ این دیدگاه می تواند به طور مشترک شکل بگیرد.استراتژی به عنوان صف آرایی^[۳۲]: در این مفهوم، استراتژی معرف یک نوع صف آرایی است درست مثل مانور که برای بیرون راندن رقیب صورت می گیرد.

شکل ۲-۳) طرح شماتیک استراتژی از دیدگاه کویین

منبع: (واسعی، ۱۳۷۸)

به عقیده آرمسترانگ، سه مفهوم کلیدی استراتژی عبارتست از: مزیت رقابتی، قابلیتهای متمایز و هماهنگی استراتژیک

۱) مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی اولین بار توسط پورتر^[۳۳] (۱۹۸۵) ابداع شد. وی بر تمایز (عرضه محصولات یا خدماتی که در سراسر صنعت بی نظیر است) و تمرکز (توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول به میزانی بیشتر و به شکلی کاراتر و اثر بخش تر از رقبا) تاکید دارد. وی سه استراتژی رقابتی را برای کسب مزیت رقابتی معرفی کرد که عبارتند از:

< >نوآوری^[۳۴]: تولید کننده منحصر بفرد بودنکیفیت^[۳۵]: ارائه و عرضه کالا و خدمات با کیفیت به مشتریانرهبری هزینه ها^[۳۶]: رهبری هزینه ها در نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با هدف مدیریت صحیح مخارج ۲) قابلیتهای متمایز: فرصتهای فرا روی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می شود. قابلیتهای متمایز عبارتند از آن دسته از مشخصات و ویژگیهایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی قابل تقلید هستند. مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که دارای”شایستگیهای اصلی”^[۳۷] هستند. مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریع تر یاد می گیرد و آموخته‎های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می برد. این در واقع همان مفهوم مدیریت دانش است. بارنی^[۳۸] تصمیم گیری در مورد اینکه آیا می توان یک منبع را یک شایستگی یا قابلیت متمایز دانست یا نه، چهار معیار را تعریف کرده است:

الف) خلق ارزش برای مشتری

ب) قدرت آن در مقایسه با رقبا

ج) قابل تقلید نبودن

د) قابل جایگزین نبودن

مفهوم قابلیت متمایز، اساس نگرش منبع محور به استراتژی را تشکیل می دهد.

۳) هماهنگی استراتژیک: مفهوم هماهنگی استراتژیک به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و هم چنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است (اعرابی، ۱۳۸۵).

حال به بررسی سه مفهوم قصد استراتژیک، استراتژی منبع محور و قابلیت استراتژیک می پردازیم:

الف) قصد استراتژیک: همل و پرهلد^[۳۹]( ۱۹۸۹) معتقدند که قصد استراتژیک به بیان آن موقعیت ممتاز و پیشگامی بر می گردد که سازمان می خواهد به آن برسد و معیاری است برای ارزیابی میزان موفقیت سازمان در حصول به این هدف. دس و میلر^[۴۰] (۱۹۹۶) توالی قصد استراتژیک را به شرح زیر تعریف کرده اند:

۱) چشم اندازی^[۴۱] گسترده در خصوص این که سازمان چطور باید باشد.

۲) ماموریت سازمان^[۴۲]

۳) آرمان های^[۴۳] خاصی که عملیاتی می شوند

۴) اهداف^[۴۴] عملیاتی استراتژیک

ب) استراتژی منبع محور^[۴۵]: این دیدگاه به این نکته اشاره دارد که توان و قابلیت استراتژیک یک شرکت به قابلیت (کیفیت و کمیت) منابعش بستگی دارد. مزیت رقابتی پایدار ناشی از تحصیل و استفاده کارا و صحیح از مجموعه ای منابع متمایز است که رقبا قادر به تقلید و کپی آنها نیستند. موفقیت رقابتی ناشی از ایجاد “قابلیتهای پویا”^[۴۶] می باشد. قابلیت پویا، توان و قابلیت یک شرکت در نوسازی، احیا، تقویت و تعدیل شایستگی های اصلی اش در طول زمان می باشد.

ج) قابلیت استراتژیک^[۴۷]: قابلیت استراتژیک، مفهومی است که به توان یک سازمان در طراحی و اجرای استراتژیهایی بر می گردد که برای شرکت مزیت رقابتی پایدار به وجود می آورد. بنابر این قابلیت استرتژیک عبارت است از توان و ظرفیت انتخاب بهترین چشم انداز، برای تعریف مقاصد واقع بینانه، برای هماهنگ کردن منابع با فرصتها و طراحی و اجرای طرحهای استراتژیک (اعرابی، ‌1385).

۲-۱-۱۰) واقعیت فرآیند طراحی استراتژی

مشکل از آنجا نشات می گیرد که استراتژی ها اغلب بر اساس فرضیات نامطمئن و قابل تردیدی مبتنی می‎گردند که باعث می شود که آینده نیز شبیه گذشته باشد. مینتزبرگ (۱۹۸۷) معتقد است که استراتژی به جای اینکه به شکل سیستماتیک و آگاهانه طراحی گردد، فرآیند طراحی مدد استراتژی گرفتار آنچه که او آن را حلقه های کوانتومی می نامد، می شود. وی می گوید که استراتژی در تئوری فرآیند سیسماتیک است: اول ما فکر می کنیم، سپس عمل می کنیم. اما ما هم چنین عمل می کنیم تا فکر کنیم. در عمل، یک استراتژی می تواند در پاسخ به یک موقعیت در حال تکامل خلق گردد. او استراتژی را الگوی اجرای قدم به قدم فعالیت می نامد و بر اهمیت فرآیندی فعال بین عوامل اصلی تاکید می کند. او بر مفهوم استراتژی نوخواسته ^[۴۸] تاکید می کند، که مشخصه اصلی آن تولید چیزی است که برای سازمان جدید و نو محسوب می شود. حتی اگر این محصول جدید از دید برنامه ریزان شرکت به روش منطقی تولید نشده باشد. ویتینگتون^[۴۹] (۱۹۹۳) استراتژی را از نظر شکل به چهار دسته تقسیم کرده است:

۱) کلاسیک^[۵۰]: طراحی استراتژی در قالب فرآیندی منطقی حاوی محاسبات مختلف صورت می گیرد. فرآیند طراحی استراتژی از فرآیند اجرای استراتژی مستقل فرض می شود.

۲) تکاملی^[۵۱]: طراحی استراتژی، فرآیندی است تکاملی یعنی محصول نیروهای بازار که در این مرحله سازمان‎های کارا و با بهره وری بالا موفق می شوند.

۳) پروسه ای^[۵۲] (فرآیندی): طراحی استراتژی فرآیندی گام به گام است یعنی از طریق بحث و مجادله شکل می‎گیرد و تکامل می یابد. تعیین استراتژی تا زمان بروز رویداد غیر ممکن است.

۴) سیستماتیک: استراتژی توسط سیستم اجتماعی طراحی می شود که در آن قرار گرفته است. علایق و منافع نهادینه شده و فرهنگی بیش تر از محدودیت های فرا روی طراحان استراتژی، انتخاب را محدود می کند (اعرابی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۱۱) نگرش سیستماتیک به طراحی استراتژی

طراحی استراتژی شرکت را می توان به عنوان فرآیند خلق جهت و راستای حرکت تعریف کرد. اغلب آن را به عنوان امری منطقی، اقدامی گام به گام، فرآیندی خطی و یا به عبارت دیگر نگرش سیستماتیک توصیف کرده‎اند.

از حیث نظری، فرآیند طراحی استراتژی در بر گیرنده اقدامات زیر است:

۱) تعریف ماموریت

۲) تعیین اهداف

۳) انجام پویشهای محیط داخلی و خارجی سازمان برای ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی (تجزیه و تحلیل SWOT)

۴) تجزیه و تحلیل استراتژی های موجود برای تعیین روایی آنها با توجه به ارزیابی های داخلی و خارجی (شامل تجزیه و تحلیل شکاف و بررسی قابلیت منابع)

۵) تعریف قابلیتهای متمایز سازمان با توجه به این تجزیه و تحلیل

۶) تعریف مسایل اصلی استراتژیک برخاسته از تجزیه و تحلیلهای قبلی (مسایلی مانند قلمروی بازار محصول، قابلیت منابع و…)

۷) تعیین استراتژی های کاری^[۵۳] (در سطح وظیفه) و کلان^[۵۴] (در سطح بنگاه) شرکت برای حصول به اهداف و مزیت رقابتی با توجه به مسایل اصلی شرکت

۸) تهیه طرحهای استراتژیک یکپارچه برای اجرای استراتژی

۹) اجرای استراتژی

۱۰) نظارت بر اجرا و بازبینی استراتژی های موجود یا طراحی استراتژی های جدید در صورت لزوم

این مدل فرآیند طراحی استراتژی باید حاوی دو ویژگی تکرار و بازخور باشد (اعرابی، ۱۳۸۵).

۲-۱-۱۲) تعریف مدیریت استراتژیک^[۵۵]

هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه، که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد (دیوید، ۱۳۷۹).

مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن مدیریت ارشد، سازمان و محیطی را که سازمان درآن فعالیت می کند، ارزیابی نموده و تلاش می کند به منظو